Les ressorts de la créativité (2)

Comment faire pour que les temps de créativité ne soient pas vus et vécus comme des récréations ?

Il est fréquent d’engager des temps de travail de cadres ou de managers autour de la créativité, de la clarification des enjeux, des valeurs.

Si ces espaces d’échanges et de cogitations collectives sont bien construits, ils permettent d’aboutir à :

  • La remotivation des salariés autour de valeurs fondatrices
  • La redynamisation d’un collectif qui s’essoufflait
  • L’introduction d’actions de co-constuction au sein du travail

L’écueil émane non pas de ce processus de travail et de l’innovation des cadres, mais davantage de l’intégration en amont et en aval de ce travail dans la démarche de l’entreprise, de la collectivité ou de l’association. Il s’agit d’intégrer ce temps spécifique dans le réel de l’entreprise.

Ainsi, il est souvent infructueux de mettre en œuvre un travail aussi dense, qui fasse bouger les perspectives sans avoir au préalable envisagé les conséquences pour les différents services et acteurs qui composent l’organisation. En parallèle, une bonne préparation permettra à chaque participant d’être disponible et en capacité de travailler à des ateliers de créativité.

Quelque soit le contenu ou la démarche, des étapes clés sont nécessaires pour que ce travail collectif soit porteur.

Comment préparer la situation en amont ?

  • Clarifier le besoin avec le ou les décideurs : qu’est-ce que nous voulons travailler ? Quels sont les axes à développer ?
  • Définir qui impliquer dans ces groupes de travail. Que dire aux personnes qui n’y participent pas ?
  • Programmer astucieusement ces temps et laisser du temps pour la mise en œuvre de la réflexion. Comment organiser ces séances dans le calendrier des personnes ?
  • S’assurer dès la validation que les conséquences de ce travail doivent avoir une opérationnalisation à court, moyen et long terme.

Comment accueillir le fruit des réflexions ?

  • Les décideurs et manageurs devront identifier la manière dont ils pensent valoriser ou célébrer cette fin de travail.
  • Il convient d’apporter une information aux collègues qui n’ont pas été intégrés au sein de ce groupe et une manière concrète de les y associer.
  • Pouvoir créer une narration collective pour une appropriation des enjeux et des conclusions.

Comment transformer cette étape en un processus actif au sein de l’organisation ?

  • Amener les décideurs à envisager une déclinaison opérationnelle des conclusions.
  • Définir un planning prévisionnel avec des grandes étapes.
  • Appréhender les conséquences de la mise en œuvre ou de la non mise en œuvre.