Le changement une aventure complexe !

Comment comprendre le changement ?

La véritable question est peut-être : qu’est-ce-que le changement ? De nombreux ouvrages ont été rédigés sur cette thématique, tentons d’y voir plus clair avec l’approche systémique.

Nous évoluons tous dans différents systèmes organisationnels plus ou moins formels (famille, travail, collègues, amis, groupes de bénévoles, militants…). Au sein du groupe, des interactions entre les membres ressort souvent ce que nous appelons communément la culture du groupe. Elle est composée de nombreux éléments, comme suit : (liste non exhaustive)

  • des usages,
  • des règles explicites et implicites,
  • des secrets, des non-dits,
  • des degrés d’ouverture et de fermeture du groupe et des individus entre eux et vers l’extérieur,
  • des conflits ou de leur absence,
  • des modes de délégation,
  • des procédures,
  • des modalités de reconnaissance,
  • de l’inscription dans le temps, passé, présent, avenir,
  • de la capacité de réflexion et celle d’action
  • de l’environnement dans lequel se trouve le système

Face à une telle diversité de degrés d’analyse, il convient d’admettre la complexité des interactions et des enjeux au sein d’un système, même si celui-ci est extrêmement simple. En effet, 2 personnes forment un système avec à minima ces différentes composantes.

Cette complexité et ces interactions tendent à rendre le système viable, l’organisation de celui-ci sera stable. Nous parlons donc d’homéostasie du système. Tout système concoure à se maintenir en équilibre et a pour objectif de se développer selon les règles définies par ce même système qui l’alimente. Comme le système s’organise pour avoir une stratégie vers la réalisation d’un but, tous les acteurs du système articulent leur action vers l’atteinte d’objectifs communs, même si chacun peut avoir une approche singulière.

Il convient de noter qu’un système n’est pas isolé, il est composé de sous-systèmes et de systèmes supérieurs. Ils interagissent entre eux. Au sein d’une organisation, les interactions du système s’organisent en boucles de rétroaction. C’est-à-dire que la relation ou l’interaction entre une personne A et une autre B est à la fois la causalité de A vers B et en même temps la conséquence de B vers A. Le tout est plus que la somme des parties.

Dans une démarche de compréhension complexe et systémique, il n’est pas nécessaire, voire inutile de rechercher les causes des disfonctionnements. Il est préférable de s’attacher aux conséquences des interactions et aux propriétés émergentes du système.

Pourquoi le changement ne va pas de soi ?

Le changement est donc une démarche qui s’inscrit dans un système. Le changement peut être individuel ou collectif.

Supposons qu’une personne, salariée, cadre d’une entreprise souhaite faire évoluer l’organisation de sa société vers une dimension plus vertueuse au niveau environnemental.

Cette personne, convaincue de ce nouvel élan, formulera des propositions innovantes. Ces propositions, seront hétérodoxes par rapport à la démarche propre de l’entreprise. Dans un premier temps, les propositions risquent d’être gentiment écartées. Mais devant l’insistance de notre salarié qui reformule et présente de nouvelles orientations, le système va, le plus souvent inconsciemment, se raidir en renforçant la cohésion entre les membres fidèles à la doctrine initiale.

Fréquemment, la situation conduit la personne salariée à cesser de proposer son innovation. Mais si le système est fortement bousculé, la personne pourra être écartée de l’entreprise.

Il est aussi possible que le changement soit mis en œuvre. Dans ce cas, il concernera davantage une orientation nouvelle, qui souvent, ne modifie pas structurellement le projet de l’entreprise. C’est ainsi que dans notre exemple, nous voyons fleurir de nombreuses stratégies d’entreprises développant le greenwashing pour satisfaire à la fois des exigences internes et externes. Mais rares sont les entreprises et les organisations qui se repensent entièrement. Il s’agit là d’un changement de faible ampleur qui ne modifie pas structurellement l’entreprise ou l’organisation.

Mais alors, comment opérer un changement radical ?

Souvent, les facteurs exogènes conduisent au changement profond. Une crise économique, une difficulté d’approvisionnement, une situation soudaine et imprévisible conduit à une prise de conscience collective et individuelle de la nécessité de modifier l’organisation.

Il est aussi possible que le changement soit d’origine endogène. Cela provient souvent d’une mutation lente en interne conjuguée à une rupture d’histoire correspondant à des fins de contrats de clients, à des départs à la retraite…

Dans tous les cas, ce type de changement est qualifié de changement profond. C’est un changement culturel pour l’organisation. S’il est accompagné, il peut être limité dans les effets d’impacts sur les individus qui composent le système. Mais souvent, ce type de changement induit une discontinuité forte entre l’avant et l’après. Ce changement dans les organisations amène le désordre. C’est souvent cela qui génère les tensions et la peur du changement. Car rappelons-le, tout système tend à se maintenir en équilibre. Ce désordre, rapidement, va se structurer pour trouver une nouvelle organisation conforme aux aspirations nouvellement définies.

Pourquoi constate-t ’on parfois que « plus ça change et moins ça change » ?

Simplement parce que les systèmes comme les individus pensent le changement à travers leur propre culture, qu’ils envisagent de préserver plus que tout. Ainsi, une personne ou une entreprise, confrontée à une situation extraordinaire, aura tendance à agir selon ce qu’elle a toujours fait. Elle construit un pattern de solutions qui lui sont propres et qui finit par nuire à son adaptation.

Lorsqu’une demande de changement est exprimée, il y a en parallèle une prise de position plus ou moins explicite de non-changement car le désir de changement implique un renoncement à une situation existante qui nécessite une rupture, un deuil plus ou moins évident.

Comment changer alors ?

L’art du changement bien accompagné est de définir le type de changement qui est désiré (profond ou partiel), d’aider à traverser les étapes en limitant les effets extrêmes et en favorisant les conditions d’une mise en œuvre d’une nouvelle organisation conforme à l’écologie du système, de son environnement et des personnes qui le compose.

Ainsi, l’accompagnement au changement garantit une distance par rapport à l’habitus et permet d’ouvrir un champ des possibles plus important.

Il est probable que les meilleurs changements ne se nomment pas à l’avance mais se mettent en œuvre concrètement sous peine d’être confrontés à une forte résistance du système !

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