Ne pas confondre souplesse, agilité et flexibilité des postes.

Si la souplesse et l’adaptabilité sont des atouts pour progresser et faire évoluer ses collaborateurs, la flexibilisation du travail est devenue parfois telle que le salarié assume des tâches et des fonctions qui peuvent être antagonistes. En effet, les organisations se complexifiant dans un monde avec des normes accrues et une démarche qualité affirmée, les salariés doivent effectuer des tâches de reporting pour témoigner de l’avancement de leur mission. 

Compte-tenu d’une relative la méconnaissance du terrain et de ses enjeux, de nombreux dirigeants ou managers cadres demandent davantage de points de contrôle et de validation pour s’assurer que le dispositif fonctionne. Le temps alloué, mais aussi la capacité d’innovation et de réflexion à la mission première du salarié devient plus faible au profit du renseignement d’indicateurs.

Ces indicateurs dans la société actuelle sont transmis en instantané et doivent faire l’objet d’une communication interne voire externe. Ces données ont donc une valeur symbolique supérieure à ce qu’elles représentent réellement, ce qui génère une tension importante, non plus sur le produit, mais sur l’outil de mesure. D’autant plus que la donnée transmise doit être fiable.

Le manager hiérarchique collectant davantage de données est ainsi en demande de complément d’information et de synthèse sur ces mêmes données qui apportent donc encore leur lot de questions qui poussent le décideur à organiser encore plus de contrôle pour mieux appréhender une réalité qui lui échappe.

Ni le manager, ni le salarié métier n’ont intérêt à faire perdurer ce système mortifère qui altère la créativité, réduit le temps de travail dédié aux missions de bases et instaure une gymnastique proche du contorsionniste. Aucun salarié ne peut assurer correctement des missions aussi diverses que la production, la maintenance, l’exécution, le contrôle, l’accueil et l’analyse et la supervision…

D’une certaine manière nous pouvons résumer cela par ; « plus il y a de contrôle et moins il y a de contrôle sur la situation.

Le système s’affole encore davantage lorsque les salariés qu’ils soient, dirigeants, cadres, managers ou techniciens, pour des contraintes de rationalisation des effectifs internes sont amenés à effectuer des tâches, à accomplir des missions qui n’appartiennent pas à la même « famille » de fonction. Les compétences pour les différents métiers et différentes missions ne sont pas nécessairement transversales, ni échangeables. Ce nivellement où tout le monde peut assumer chaque fonction nuit à l’implication de chacun à long terme et fragilise les organisations.

La trop grande flexibilité des missions des salariés conjuguée à la volonté de maitriser une situation par compilation de données sont des erreurs qui nuisent à la santé des salariés, mais aussi à l’entreprise qui voit s’accroitre les phénomènes de résistances, les départs des personnes compétentes, les arrêts maladies. Le coût social et économique d’une telle stratégie est important.

Repenser l’organisation interne pour mieux articuler les besoins de l’entreprise avec les compétences des salariés favorise l’épanouissement, la créativité, le service client et la rentabilité.

La concertation, la codécision et la proximité avec les équipes sont autant d’aspects qui redonneront du sens à l’action de chacun dans un but commun.

2 réponses sur “Ne pas confondre souplesse, agilité et flexibilité des postes.”

  1. Merci pour cet article pertinent. Votre approche est effectivement éloignée des standards du fonctionnement de l’entreprise.

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