Évaluer les risques psychosociaux au travail.

Un questionnaire simple permet de bien évaluer sa situation.

Le modèle de Karasek permet de faire un lien entre le vécu du travail et les risques que ce travail fait courir à la santé. Il s’appuie sur un questionnaire qui permet d’évaluer pour chaque salarié l’intensité de la demande psychologique à laquelle il est soumis, la latitude décisionnelle dans son emploi, et le soutien social qu’il reçoit sur son lieu de travail.

La demande psychologique est évaluée par la quantité de travail, son intensité et son caractère plus ou moins morcelé tels qu’ils sont ressentis par les salariés.

La latitude décisionnelle renvoie aux marges de manœuvre dont le salarié estime disposer pour peser sur les décisions dans son travail, aux possibilités d’utiliser et aussi de développer ses compétences.

Le soutien social décrit l’aide dont peut bénéficier le salarié, de la part de ses supérieurs hiérarchiques ou de ses collègues.

Complétez ce questionnaire en moins de 5 minutes.

Vous recevrez par mail le résultat graphique commenté.

Vivre la créativité

Le brainstorming associé à la technique de catégorisation par les couleurs permet de véritables échanges sur la maturité du changement, sur la capacité à pouvoir mettre en œuvre des idées.

Il est possible de proposer le brainwriting.

La technique de Brainwriting la plus utilisée est celle du “6-3-5” : 6 personnes rédigent sur chaque feuille 3 idées en 5 minutes. Il est possible de lire les idées des autres pour s’en inspirer, mais il est préférable de masquer les éléments écrits par chacun en pliant les feuilles. Le résultat est souvent époustouflant.

Une fois cet inventaire d’idées réalisé, il convient donc d’ordonner la production.

Mais comment la créativité fonctionne en pratique ?

Comme nous l’avons détaillé, l’approche multivariée de la créativité permet de mieux comprendre ce que l’on entend par la créativité.

Schéma de l’approche multivariée

Intéressons-nous cette fois au processus créatif.

Il a été mis en avant par Wallas en 1926. Il comporte 4 grandes étapes.

#1 La préparation, c’est un travail éminemment conscient qui vise à définir la problématique et analyser les éléments autour de cette problématique.

#2 L’incubation, cette étape est beaucoup plus inconsciente et fait appel aux phénomènes d’association de pensé avec l’utilisation des processus cognitifs.

#3 L’illumination, c’est un peu l’émergence concrète de l’idée. Cette étape est souvent émotionnelle et se caractérise par une forme de constat d’évidence.

#4 La vérification, cette dernière étape permet d’évaluer, de redéfinir l’idée afin de valider son aspect opérationnel ou sa cohérence.

Il est alors possible d’entrer dans un nouveau cycle pour aller plus loin dans la qualité de l’idée.

Selon d’autres travaux de chercheurs sur la créativité, il a été mis en avant l’importance d’un processus de définition d’une problématique. Puis de rendre la phase d’incubation plus consciente par une mise en place des conditions pour l’expression de pensées divergentes. Enfin par l’activation de pensées convergentes. Ces éléments peuvent se répéter plusieurs fois avec des apports d’informations complémentaires entre les étapes. Le processus permet d’aboutir à une forme d’illumination avec une vérification de l’idée créative.

Mais pourquoi la créativité est-elle importante ?

Elle permet de maintenir un niveau élevé de motivation, de compétence et une cohésion autour d’axes définis ensemble. Elle permet surtout d’interroger voire de modifier de façon profonde et durable une organisation et une stratégie d’entreprise.

Elle se distingue en cela de l’innovation qui peut être davantage perçue comme une demande d’évolution sans grand changement. La créativité bouscule et crée des ruptures dans une histoire d’entreprise, elle ouvre de nouvelles voies.

De nombreux dirigeants souhaitent un résultat lié à un travail de créativité sans prendre le risque du changement culturel et structurel. Ce n’est pas possible !

Ils maintiennent leurs équipes dans une dynamique de changement circonscrite à la zone de confort de l’entreprise afin de limiter les conséquences d’un travail en profondeur. La commande de ces dirigeants est paradoxale en réalité et peut être formulée ainsi : « Je vous demande de changer », {mais surtout ne changeons rien}. NDLR : lisible dans l’implicite et dans les faits. Souvent l’emploi de l’impératif renforce le paradoxe. Peut-on réellement changer sous un mode injonctif ?

Mais pour ceux qui souhaitent s’inscrire dans une démarche de créativité, de nombreux supports existent et de nombreuses démarches peuvent être utilisées.

Par exemple le design thinking met en œuvre et reprend les mêmes axes que la créativité, mais adaptés à une démarche orientée vers le « client ». Il s’agit d’un processus dynamique et non linéaire. Cela permet par un principe d’essais, interrogation, validations, erreurs, ….etc, de penser les projets sous un angle plus dynamique et moins normé.

Mais qu’est-ce que la créativité ?

Si un problème bien posé est le premier palier pour la créativité, il convient d’identifier les processus mentaux de la créativité. Nous distinguons différents facteurs qui influent sur la créativité, le cognitif, le conatif, la motivation et l’environnement.

Tentons d’y voir plus clair !

Les processus cognitifs

  • L’encodage sélectif : il s’agit de relever dans l’environnement un élément spécifique et de lui attribuer une autre fonction en relation avec le problème.
  • La comparaison sélective : est la capacité de pouvoir identifier des ressemblances, des similitudes dans des domaines différents afin de les appliquer à un domaine tiers (le problème).
  • La combinaison sélective : est la compétence de pouvoir utiliser deux éléments distincts, sans lien dans des domaines différents et de les assembler pour structurer une innovation.
  • La pensée divergente : est un processus qui vise, à partir d’une idée de départ, de recherche d’autres idées sans nécessairement de lien apparent de façon multidirectionnelle, sans ambition de les catégoriser ou les hiérarchiser.
  • L’évaluation des idées : Cette stratégie d’évaluation qualitative permet au créateur d’examiner à plusieurs reprises son idée et de l’améliorer successivement.
  • La flexibilité : Il s’agit de pouvoir appréhender une idée ou un objet sous différents angles. Avoir la capacité de modifier complètement un système de pensé sur un domaine.
  • La connaissance : La créativité fait appel au savoir et à un capital culturel, cela permet de ne pas recréer ce qui existe. Il s’agit aussi d’une action mentale réflexive qui fait appel à la mémoire pour mieux l’utiliser son contenu.

Les processus conatifs :

  • La prise de risque : la capacité à proposer des idées allant à l’encontre des idées les plus répandues, à l’encontre des conceptions habituelles.
  • La persévérance : la capacité d’arriver au bout d’une tâche sans se décourager
  • La tolérance à l’ambiguïté : La capacité à être à l’aise avec des situations instables et à accepter les doubles sens, les ambiguïtés.
  • L’ouverture aux nouvelles idées : capacité à se tourner vers les expériences diverses à éprouver de la curiosité pour le monde intérieur et extérieur
  • L’individualisme : Capacité à conserver une indépendance et une résistance au jugement des autres

La motivation joue un rôle majeur dans la créativité :

  • La motivation extrinsèque : Elle est à l’œuvre par le fait d’une circonstance extérieure à l’individu (punition, récompense, pression sociale, obtention de l’approbation d’une personne tierce…). Cette motivation fonctionne, mais avec des résultats assez faibles sur le long terme.
  • La motivation intrinsèque : Elle est le fruit de l’intérêt de l’individu pour un domaine particulier. C’est l’investissement dans des activités pour le plaisir de les réaliser. Cette motivation est bien plus porteuse de potentiel créatif.

Les facteurs émotionnels jouent un rôle important :

Si le facteur émotionnel est plutôt neutre, l’apport pour la créativité ne sera pas significatif.

En revanche, pour les émotions négatives et positives, toutes deux sont source de créativité. L’incidence n’est pas la même, tout dépend des critères d’objectivation de la créativité. (Qualitatif ou quantitatif)

Il semble que les états créatifs liés à une humeur négative soient une stratégie individuelle pour retourner à un état d’humeur neutre. Cela suppose que plus la marche est haute plus le potentiel créatif peut être à l’œuvre. Mais ça fait mal !

L’humeur positive a une incidence sur l’intuition, la flexibilité, la pensé associative…

Les facteurs environnementaux :

  • Les aspects interculturels : Nous pensons le monde au travers de notre référentiel culturel. Ainsi, par exemple, la créativité est davantage vue en occident sous l’aspect du résultat, du produit final, alors que dans une conception orientale, la créativité est considérée sous l’aspect du processus pour soi, pour le groupe.
  • Les aspects culturels : L’influence des activités culturels et des expériences sportives, les visites, le rapport aux écrans, la passivité ou l’action par rapport au savoir sont des éléments clés dans le processus créatif.
  • L’environnement familial :Trois environnements ont été étudiés, les familles au style rigide, celles au style de règles souples et celles au style de règles faibles voire inexistantes. Il ressort de ces études que les familles de styles souples et flexibles ont des effets plus stimulants sur la créativité.
  • L’environnement scolaire ou de travail : Le potentiel créatif tend à se développer davantage avec les modèles pédagogiques « nouveaux ou alternatif ». Dans les entreprises, les structures fortement segmentées et hiérarchisées favorisent moins le potentiel créatif.

Nous n’avons pas tous les mêmes aptitudes, mais cette synthèse permet d’identifier des aspects qui peuvent favoriser le travail créatif chez certains. Certains facteurs extérieurs sont propices à l’expression de la créativité. Il nous appartient collectivement de tenter de modifier certains aspects de notre environnement pour ouvrir davantage d’espace à la créativité. Comme les facteurs environnementaux influent sur le conatif, les émotions et sur le cognitif, il n’est jamais trop tard pour s’engager dans l’aventure.

Pour aller plus loin :

pdf : La créativité chez l’enfant : fondements et leviers

pdf : Structures et mécanismes cérébraux sous tendant la créativité

Livre : Psychologie de la créativité : Sylvie Tordjman, Todd Lubart, Christophe Mouchiroud ; ARMAND COLIN

Les ressorts de la créativité (2)

Comment faire pour que les temps de créativité ne soient pas vus et vécus comme des récréations ?

Il est fréquent d’engager des temps de travail de cadres ou de managers autour de la créativité, de la clarification des enjeux, des valeurs.

Si ces espaces d’échanges et de cogitations collectives sont bien construits, ils permettent d’aboutir à :

  • La remotivation des salariés autour de valeurs fondatrices
  • La redynamisation d’un collectif qui s’essoufflait
  • L’introduction d’actions de co-constuction au sein du travail

L’écueil émane non pas de ce processus de travail et de l’innovation des cadres, mais davantage de l’intégration en amont et en aval de ce travail dans la démarche de l’entreprise, de la collectivité ou de l’association. Il s’agit d’intégrer ce temps spécifique dans le réel de l’entreprise.

Ainsi, il est souvent infructueux de mettre en œuvre un travail aussi dense, qui fasse bouger les perspectives sans avoir au préalable envisagé les conséquences pour les différents services et acteurs qui composent l’organisation. En parallèle, une bonne préparation permettra à chaque participant d’être disponible et en capacité de travailler à des ateliers de créativité.

Quelque soit le contenu ou la démarche, des étapes clés sont nécessaires pour que ce travail collectif soit porteur.

Comment préparer la situation en amont ?

  • Clarifier le besoin avec le ou les décideurs : qu’est-ce que nous voulons travailler ? Quels sont les axes à développer ?
  • Définir qui impliquer dans ces groupes de travail. Que dire aux personnes qui n’y participent pas ?
  • Programmer astucieusement ces temps et laisser du temps pour la mise en œuvre de la réflexion. Comment organiser ces séances dans le calendrier des personnes ?
  • S’assurer dès la validation que les conséquences de ce travail doivent avoir une opérationnalisation à court, moyen et long terme.

Comment accueillir le fruit des réflexions ?

  • Les décideurs et manageurs devront identifier la manière dont ils pensent valoriser ou célébrer cette fin de travail.
  • Il convient d’apporter une information aux collègues qui n’ont pas été intégrés au sein de ce groupe et une manière concrète de les y associer.
  • Pouvoir créer une narration collective pour une appropriation des enjeux et des conclusions.

Comment transformer cette étape en un processus actif au sein de l’organisation ?

  • Amener les décideurs à envisager une déclinaison opérationnelle des conclusions.
  • Définir un planning prévisionnel avec des grandes étapes.
  • Appréhender les conséquences de la mise en œuvre ou de la non mise en œuvre.

Les ressorts de la créativité (1)

Qu’est-ce qui différencie le processus créatif d’un artiste, d’un scientifique, d’un écrivain ou d’un jardinier ou encore de toute autre personne? Si l’on écarte la valeur symbolique, économique et culturelle, il est intéressant de comprendre le principe de créativité.

Est-ce le même principe qui structure la créativité pour ces différentes situations ou bien y a-t-il des spécificités et des sortes de dons ?

Il convient dans un premier temps de s’accorder sur ce que l’on entend par « créativité ».

La créativité est un concept relatif qui peut varier dans le temps et en fonction des cultures. Actuellement la définition qui fait consensus est la suivante : la créativité est la capacité d’un individu ou d’un groupe de personnes à apporter une réponse en produisant une idée, un bien ou un service nouveau dans un contexte spécifique.

Selon les études, la créativité est liée à de multiples facteurs. Mais pour qu’il y ait créativité, il est au préalable nécessaire de repérer un besoin, une carence, une lacune dans un fonctionnement ou dans les connaissances. Cette capacité d’identification n’est pas suffisante pour engager le processus créatif.

Il convient à partir de ce constat d’avoir les compétences :

  • de considérer que ce manque doit être comblé.
  • de reformuler ce manque en question.
  • de décliner une situation problème.

La créativité est bien la combinaison d’une représentation mentale d’une situation spécifique où un manque est repéré, puis est questionné de telle manière qu’un problème est à résoudre par de nouvelles solutions.

Autrement dit se poser les questions est déjà le premier pas vers la créativité.

Le changement une aventure complexe !

Comment comprendre le changement ?

La véritable question est peut-être : qu’est-ce-que le changement ? De nombreux ouvrages ont été rédigés sur cette thématique, tentons d’y voir plus clair avec l’approche systémique.

Nous évoluons tous dans différents systèmes organisationnels plus ou moins formels (famille, travail, collègues, amis, groupes de bénévoles, militants…). Au sein du groupe, des interactions entre les membres ressort souvent ce que nous appelons communément la culture du groupe. Elle est composée de nombreux éléments, comme suit : (liste non exhaustive)

  • des usages,
  • des règles explicites et implicites,
  • des secrets, des non-dits,
  • des degrés d’ouverture et de fermeture du groupe et des individus entre eux et vers l’extérieur,
  • des conflits ou de leur absence,
  • des modes de délégation,
  • des procédures,
  • des modalités de reconnaissance,
  • de l’inscription dans le temps, passé, présent, avenir,
  • de la capacité de réflexion et celle d’action
  • de l’environnement dans lequel se trouve le système

Face à une telle diversité de degrés d’analyse, il convient d’admettre la complexité des interactions et des enjeux au sein d’un système, même si celui-ci est extrêmement simple. En effet, 2 personnes forment un système avec à minima ces différentes composantes.

Cette complexité et ces interactions tendent à rendre le système viable, l’organisation de celui-ci sera stable. Nous parlons donc d’homéostasie du système. Tout système concoure à se maintenir en équilibre et a pour objectif de se développer selon les règles définies par ce même système qui l’alimente. Comme le système s’organise pour avoir une stratégie vers la réalisation d’un but, tous les acteurs du système articulent leur action vers l’atteinte d’objectifs communs, même si chacun peut avoir une approche singulière.

Il convient de noter qu’un système n’est pas isolé, il est composé de sous-systèmes et de systèmes supérieurs. Ils interagissent entre eux. Au sein d’une organisation, les interactions du système s’organisent en boucles de rétroaction. C’est-à-dire que la relation ou l’interaction entre une personne A et une autre B est à la fois la causalité de A vers B et en même temps la conséquence de B vers A. Le tout est plus que la somme des parties.

Dans une démarche de compréhension complexe et systémique, il n’est pas nécessaire, voire inutile de rechercher les causes des disfonctionnements. Il est préférable de s’attacher aux conséquences des interactions et aux propriétés émergentes du système.

Pourquoi le changement ne va pas de soi ?

Le changement est donc une démarche qui s’inscrit dans un système. Le changement peut être individuel ou collectif.

Supposons qu’une personne, salariée, cadre d’une entreprise souhaite faire évoluer l’organisation de sa société vers une dimension plus vertueuse au niveau environnemental.

Cette personne, convaincue de ce nouvel élan, formulera des propositions innovantes. Ces propositions, seront hétérodoxes par rapport à la démarche propre de l’entreprise. Dans un premier temps, les propositions risquent d’être gentiment écartées. Mais devant l’insistance de notre salarié qui reformule et présente de nouvelles orientations, le système va, le plus souvent inconsciemment, se raidir en renforçant la cohésion entre les membres fidèles à la doctrine initiale.

Fréquemment, la situation conduit la personne salariée à cesser de proposer son innovation. Mais si le système est fortement bousculé, la personne pourra être écartée de l’entreprise.

Il est aussi possible que le changement soit mis en œuvre. Dans ce cas, il concernera davantage une orientation nouvelle, qui souvent, ne modifie pas structurellement le projet de l’entreprise. C’est ainsi que dans notre exemple, nous voyons fleurir de nombreuses stratégies d’entreprises développant le greenwashing pour satisfaire à la fois des exigences internes et externes. Mais rares sont les entreprises et les organisations qui se repensent entièrement. Il s’agit là d’un changement de faible ampleur qui ne modifie pas structurellement l’entreprise ou l’organisation.

Mais alors, comment opérer un changement radical ?

Souvent, les facteurs exogènes conduisent au changement profond. Une crise économique, une difficulté d’approvisionnement, une situation soudaine et imprévisible conduit à une prise de conscience collective et individuelle de la nécessité de modifier l’organisation.

Il est aussi possible que le changement soit d’origine endogène. Cela provient souvent d’une mutation lente en interne conjuguée à une rupture d’histoire correspondant à des fins de contrats de clients, à des départs à la retraite…

Dans tous les cas, ce type de changement est qualifié de changement profond. C’est un changement culturel pour l’organisation. S’il est accompagné, il peut être limité dans les effets d’impacts sur les individus qui composent le système. Mais souvent, ce type de changement induit une discontinuité forte entre l’avant et l’après. Ce changement dans les organisations amène le désordre. C’est souvent cela qui génère les tensions et la peur du changement. Car rappelons-le, tout système tend à se maintenir en équilibre. Ce désordre, rapidement, va se structurer pour trouver une nouvelle organisation conforme aux aspirations nouvellement définies.

Pourquoi constate-t ’on parfois que « plus ça change et moins ça change » ?

Simplement parce que les systèmes comme les individus pensent le changement à travers leur propre culture, qu’ils envisagent de préserver plus que tout. Ainsi, une personne ou une entreprise, confrontée à une situation extraordinaire, aura tendance à agir selon ce qu’elle a toujours fait. Elle construit un pattern de solutions qui lui sont propres et qui finit par nuire à son adaptation.

Lorsqu’une demande de changement est exprimée, il y a en parallèle une prise de position plus ou moins explicite de non-changement car le désir de changement implique un renoncement à une situation existante qui nécessite une rupture, un deuil plus ou moins évident.

Comment changer alors ?

L’art du changement bien accompagné est de définir le type de changement qui est désiré (profond ou partiel), d’aider à traverser les étapes en limitant les effets extrêmes et en favorisant les conditions d’une mise en œuvre d’une nouvelle organisation conforme à l’écologie du système, de son environnement et des personnes qui le compose.

Ainsi, l’accompagnement au changement garantit une distance par rapport à l’habitus et permet d’ouvrir un champ des possibles plus important.

Il est probable que les meilleurs changements ne se nomment pas à l’avance mais se mettent en œuvre concrètement sous peine d’être confrontés à une forte résistance du système !

Ne pas confondre souplesse, agilité et flexibilité des postes.

Si la souplesse et l’adaptabilité sont des atouts pour progresser et faire évoluer ses collaborateurs, la flexibilisation du travail est devenue parfois telle que le salarié assume des tâches et des fonctions qui peuvent être antagonistes. En effet, les organisations se complexifiant dans un monde avec des normes accrues et une démarche qualité affirmée, les salariés doivent effectuer des tâches de reporting pour témoigner de l’avancement de leur mission. 

Compte-tenu d’une relative la méconnaissance du terrain et de ses enjeux, de nombreux dirigeants ou managers cadres demandent davantage de points de contrôle et de validation pour s’assurer que le dispositif fonctionne. Le temps alloué, mais aussi la capacité d’innovation et de réflexion à la mission première du salarié devient plus faible au profit du renseignement d’indicateurs.

Ces indicateurs dans la société actuelle sont transmis en instantané et doivent faire l’objet d’une communication interne voire externe. Ces données ont donc une valeur symbolique supérieure à ce qu’elles représentent réellement, ce qui génère une tension importante, non plus sur le produit, mais sur l’outil de mesure. D’autant plus que la donnée transmise doit être fiable.

Le manager hiérarchique collectant davantage de données est ainsi en demande de complément d’information et de synthèse sur ces mêmes données qui apportent donc encore leur lot de questions qui poussent le décideur à organiser encore plus de contrôle pour mieux appréhender une réalité qui lui échappe.

Ni le manager, ni le salarié métier n’ont intérêt à faire perdurer ce système mortifère qui altère la créativité, réduit le temps de travail dédié aux missions de bases et instaure une gymnastique proche du contorsionniste. Aucun salarié ne peut assurer correctement des missions aussi diverses que la production, la maintenance, l’exécution, le contrôle, l’accueil et l’analyse et la supervision…

D’une certaine manière nous pouvons résumer cela par ; « plus il y a de contrôle et moins il y a de contrôle sur la situation.

Le système s’affole encore davantage lorsque les salariés qu’ils soient, dirigeants, cadres, managers ou techniciens, pour des contraintes de rationalisation des effectifs internes sont amenés à effectuer des tâches, à accomplir des missions qui n’appartiennent pas à la même « famille » de fonction. Les compétences pour les différents métiers et différentes missions ne sont pas nécessairement transversales, ni échangeables. Ce nivellement où tout le monde peut assumer chaque fonction nuit à l’implication de chacun à long terme et fragilise les organisations.

La trop grande flexibilité des missions des salariés conjuguée à la volonté de maitriser une situation par compilation de données sont des erreurs qui nuisent à la santé des salariés, mais aussi à l’entreprise qui voit s’accroitre les phénomènes de résistances, les départs des personnes compétentes, les arrêts maladies. Le coût social et économique d’une telle stratégie est important.

Repenser l’organisation interne pour mieux articuler les besoins de l’entreprise avec les compétences des salariés favorise l’épanouissement, la créativité, le service client et la rentabilité.

La concertation, la codécision et la proximité avec les équipes sont autant d’aspects qui redonneront du sens à l’action de chacun dans un but commun.

Coopérons pour rompre avec l’individualisme !

Depuis le XVIIIe siècle et renforcé par le XIXe siècle, nous sommes entrés dans l’ère de la compétition. Mais les rapports entre les être humains n’ont pas toujours été ainsi. Nous avons connu des périodes de coopérations intenses qui ont favorisé de grandes avancées. L’humanité a davantage évolué par la coopération, l’échange de techniques, de rites que par des oppositions.

Il est même important de préciser que la coopération est probablement davantage présente dans la nature qu’il n’y parait. Ainsi, les plantes parviennent à communiquer entre elles pour mieux prospérer. Une entraide mutuelle fortifie les plantes. Elles s’allient même aux champignons pour mieux croitre.

La coopération a permis durant l’évolution de l’espèce humaine à transmettre les savoirs nécessaires à la survie comme la conservation du feu, l’identification des plantes comestibles, l’organisation de chasses collectives, la structuration des habitats et des rites culturels. Cette coopération semble avoir été peu analysée par les scientifiques et peu à l’honneur dans le monde moderne.

Auparavant, les philosophes tels Marc Aurèle, développaient une pensée plus écologique ; «Représente-toi sans cesse le monde comme un être unique, comme une âme unique. Considère comme tout contribue à la cause de tout, et de quelle manière les choses sont tissées et enroulées ensemble.» 

Il semble bien qu’une harmonie du monde du vivant soit mise en avant. Mais les doctrines modernes ont sacralisé la compétition.

Ainsi, les théories de Darwin sur l’évolution ont érigé comme principe que l’évolution bénéficie aux seuls plus forts.

Le libéralisme économique, au nom du progrès et de la liberté individuelle, le marxisme, au nom de la lutte des classes et des systèmes de production ont fait une promotion du productivisme qui valorise la compétition économique, des savoirs, des savoir-faire.

Notre époque se caractérise par un individualisme malheureusement désiré et entretenu par les valeurs du toujours plus, où la compétition reste au centre des rapports entre les individus, les Etats et les organisations.

Les limites écologiques et humaines sont perceptibles et les effets vont s’amplifier.

Il est possible de changer les systèmes actuels en incluant davantage de coopération et en considérant l’autre comme un allier.

Changer de point de vue c’est déjà un peu changer le monde. Il nous appartient de favoriser la coopération à chaque niveau.